La tecnología es tan solo un facilitador

Dinero entrevistó a Clayton Christensen, experto mundial en innovación y disrupción. Según él, el capital de los latinoamericanos no se usa para hacer innovaciones disruptivas.

D — ¿Qué es exactamente una innovación disruptiva?

Es una innovación que transforma una industria mediante la introducción de un nuevo producto que se vuelve accesible para toda la población y que es más sencillo. Por ejemplo, Colombia tuvo este tipo de innovación cuando creó su industria de flores y desplazó a los holandeses. Ahora, enfrenta un riesgo similar con otros productores de flores.

D — ¿Qué lleva a un país a buscar este tipo de innovación?

Cuando Japón empezó a crecer, todo el mundo pensó que se trataba de algo extraordinario que tenían los japoneses. Pero, lo único que estaba pasando era que las compañías líderes estaban empezando desde la base, con productos sencillos y accesibles a todos. Cuando llegaron arriba y se concentraron en productos de altos márgenes y bajo volumen, el crecimiento se estancó.

En los setentas, yo era un misionero en Corea y vi como ese país vivía desesperado con la pobreza. Se transformó mediante innovaciones disruptivas. Esto mismo está pasando en China e India.

D — ¿Pero, por qué no pasa algo similar en Latinoamérica?

Yo creo que es porque el capital que va de Europa y Estados Unidos a los países latinoamericanos se invierte solo en la reducción de costos en la fabricación de productos que tienen como destino los mercados de los países desarrollados. Jamás, para hacer innovaciones disruptivas. Por el otro lado, el capital de los latinoamericanos sale de los países y se invierte en papeles financieros en Estados Unidos.

No se si esto sea instintivo o cultural. Cuando los japoneses estaban creciendo se hacían matar antes de sacar su capital del país. Los americanos prefirieron huir antes que luchar.

D — ¿Qué pueden hacer los medios, que están tan amenazados con el mundo digital?

Hay que pensar en el uso que la gente les va a dar al adquirirlos. Por ejemplo, la gente ya no los necesita para estar informados y con las últimas noticias porque hay quienes lo hacen más rápido y mejor en internet. Entonces, hay que pensar en otro uso u oficio. Por ejemplo, en suministrar información confiable e inteligente, como es el caso del Economist. Otro uso puede ser el de ser prestigioso, como el Harvard Business Review. Aquí, lo importante es que la gente la tenga en la oficia, aunque no la lea.

D — ¿Cómo se puede innovar cuando es tan costoso y se necesita de mucha tecnología?

No, lo que se necesita es saber cuál es el trabajo y uso para el cuál van a comprar el producto o servicio y crear un modelo de negocio adecuado. La tecnología es tan solo un facilitad

World Innovation Forum -- Pensar más allá

Solo las empresas que innoven en la inclusión de los más pobres al mundo del consumo, desarrollen mercados que aún no existen, utilicen tecnología y talento humano global podrán sobrevivir en un mundo cambiante.

En los primeros días de mayo se llevó a cabo el World Innovation Forum en la ciudad de Nueva York con la participación de los grandes expertos en el tema. Entre las conclusiones más importantes del foro están la necesidad que tienen las empresas de entender los cambios que se han dado en el entorno en los últimos cinco años y el impacto de los mismos sobre la forma de hacer negocios. Con la conectividad, la tecnología y la globalización, las relaciones entre empresas y consumidores no pueden ser las mismas de hace diez años. En consecuencia, solo podrán sobrevivir las empresas que adecuen sus organizaciones a estos cambios y que entiendan que los negocios actualmente están más orientados a experiencias que a productos, que el consumidor está buscando y está dispuesto a pagar por productos y experiencias hechas a la medida, que la inclusión es un tema de vida o muerte y que las oportunidades están en los mercados que aún no han sido creados.

C.K. Prahalad: Profesor del Ross School of Business de la Universidad de Michigan. Autor de varios libros y reconocido mundialmente por su trabajo de investigación acerca de la base de la pirámide. Prahalad escribió recientemente La nueva era de la innovación. Esta es la forma como el profesor explica la importancia de la innovación en las empresas.

Principios para construir nuevo capital estratégico

1. La escasez de recursos hace que los emprendedores sean muy creativos para poder llevar a cabo sus aspiraciones. Las empresas con abundantes recursos deberían aumentar sus metas y aspiraciones, de forma tal que los recursos se les vuelvan escasos y puedan surgir la creatividad y la innovación.

2. Para construir una estrategia hay que empezar por involucrar el futuro. Hay que lograr una visión compartida de lo que el mundo puede ser, no de lo que es, y preguntarse cómo se puede construir este nuevo mundo de una manera eficiente.

3. Hay que interesarse por las futuras prácticas y no por las consideradas mejores, ya que con esto, a lo único que se llega es a la mediocridad. El foco debe estar dirigido a la creación de valor y a la búsqueda de una perspectiva global. La eficiencia ni siquiera se cuestiona, se da por dada. Hay que tratar de ir más allá. Para lograrlo se requiere velocidad y consistencia. Cambiar el foco, de esperar y reaccionar, a sentir y responder, anticipar y crear.

Fuerzas que han cambiado los negocios en los últimos cinco años -todos los negocios se verán afectados-.

1. Ubicuidad. Hay tres billones de personas conectadas de alguna forma y esto tiene que cambiar la relación entre empresas y consumidores.

2. Reducción dramática del costo de la tecnología. Todo el mundo tiene acceso.

3. La convergencia de la tecnología en las fronteras de las industrias. Se está dando en todas y es difícil saber cuáles son los límites entre unas y otras.

4. El enorme éxito de las redes sociales.

Negocio como Experiencia

La visión de negocio orientada a productos está cambiando por una visión basada en una experiencia. El reto entonces es monetizar esa experiencia. La experiencia le quita a los productos el carácter de commodity. Los consumidores están dispuestos a pagar más por la posibilidad de poder decidir sobre el producto y crear su propia experiencia.

Hace diez años, la firma tenía mucho más importancia que los consumidores. Ahora, los consumidores pueden tener la misma importancia que la firma e incluso más.

Pero, no se trata de un consumidor, sino de la experiencia de cada consumidor a la vez. El nuevo juego va a ser la co-creación de una experiencia personalizada. La co-creación es importante porque el consumidor se involucra y construye su propia experiencia. Co-creación significa dos solucionadores de problemas: la empresa y el consumidor. El resultado es el valor real creado con una experiencia co-creada.

El acceso y la transparencia son cruciales en la creación de valor. La transparencia se está volviendo obligatoria por ley, como la información en las etiquetas; pero, el acceso es algo en lo que hay que trabajar. Esto significa la posibilidad de tener un diálogo con el consumidor y darle acceso cada vez que este lo requiera. En ese sentido, los estrategas de las compañías deben mejorar la base de recursos para que los consumidores puedan tener acceso.

Para lograrlo es preciso construir nuevas habilidades en la arquitectura social de la organización: valores, habilidades, actitudes, fortalezas, capacitaciones y evaluaciones. Pero, más importante, tiene que repensar la arquitectura tecnológica y cómo convertir la tecnología de la información y el conocimiento en un activo estratégico.

En conclusión, el talento importa más de lo que pensábamos, así como la tecnología de la información importa más de lo que pensábamos.

Puede que aún necesite un producto. Por ejemplo, si su negocio es un sistema de manejo de emergencias, necesita un producto, pero no quiere decir que necesite una ambulancia.

Nuevas Oportunidades de Mercado

Los empresarios siempre asumen que si los consumidores tuvieran plata podrían comprarles sus productos. Pero hay que romper con esta idea y generar en la gente la capacidad de consumir.

La innovación es esencial en los negocios en la base de la pirámide. Los problemas de la base de la pirámide son conocidos. Con frecuencia, lo que falta es innovación para desarrollar un producto que sea accesible a todos y un sistema de distribución que permita llegarles a todos los consumidores. Por definición, el mercado de la base de la pirámide es aspiracional.

Vijay Govondarajan: Profesor de Negocios Internacionales y fundador del Centro de Liderazgo Global en Dartmouth College. Es el asesor Principal en innovación de General Electric.

Balance estratégico

De acuerdo con el profesor Govondarajan, para que un negocio sea exitoso debe mantener el equilibrio entre el presente y el futuro. Por ejemplo, los proyectos que se están haciendo en 2009 tienen que pensarse en tres tiempos diferentes, como si estuvieran divididos en tres cajas. En la caja 1 estaría todo lo relacionado con el negocio actual, el que produce las utilidades. Aquí hay que concentrar entre un 50% y 55% de la energía. En momentos de crisis, un poco más.

La caja 2 sería para los proyectos de 2020, que se tienen en una caja separada pero cercana. En esta, la energía que se le dedica debe ser entre 10% y 20%, y en tiempos de crisis entre 15% y 30%. La caja 3 sería para probar conceptos, nuevos negocios. En tiempos normales, requiere entre 10% a 20% de la dedicación, mientras que en los de crisis entre 5% y 10%. Hay que tener un buen manejo de las tres cajas. Mientras que de la caja 1 todo se conoce, de la 3, el 95% son suposiciones.

Todas las empresas tienen una Misión y todas sirven para algo. Bien podrían intercambiarse entre empresas y nadie se daría cuenta. Lo que importa es tener una intención estratégica con tres criterios básicos: Dirección -la gente tiene que saber para dónde va la compañía-; Motivación, -hay que crear un ambiente de trabajo que motive a la gente a trabajar-; y Retos, -los buenos empleados buscan retos. Hay que contratar la gente que tiene ideas, estos son los ejecutores-.

La competencia

La competencia para el futuro es lo que hace ahora, en 2009.

El desempeño es una función de las expectativas. Lo que hay que buscar son las oportunidades no descubiertas y no perseguir el presupuesto. El fracaso no es una opción. Hay que imaginar el futuro con confianza y convicción.

Los CEOs, por lo general, se quedan en su zona de confort, pero es preciso salir de ahí y retar el status quo. Con frecuencia, los CEOs construyen barreras para evitar que entre la competencia, al estilo del castillo blindado que construyó Xerox. Le sirvió para protegerse de Kodak e IBM, porque estas dos empresas querían duplicar lo que hacia Xerox, pero no contra Canon que entró con un negocio diferente e ingresó por donde nadie estaba pensando. "El que vive de la espada muere con las balas de los que no viven de la espada".

Las empresas en los países desarrollados fabrican productos con márgenes altos y por lo general no están dispuestas a hacer productos de poco margen para el mercado masivo. Esto es un problema de rigidez mental. Por ejemplo, jamás harían el carro de US$2.000 que acaba de producir Tata en la India, porque consideran que hacerlo dañaría su marca.

En este sentido, la motivación para las multinacionales de los mercados emergentes es enorme. Por ejemplo, podrían aprovechar y producir un carro análogo para el mercado europeo o americano que solo costara US$8.000. Se llenarían de plata. ?

Clayton Christensen: es conocido mundialmente por su trabajo en innovación y disrupción. Actualmente se desempeña como profesor de la Escuela de Administración de Harvard.

Christensen es un convencido de la innovación disruptiva. Según este profesor, los mercados maduros que aparentemente no tienen mucho más espacio para crecer, lo pueden lograr, y mucho, a través de innovaciones disruptivas que transformen productos complicados y costosos en productos simples y accesibles para todos.

Sin embargo, para una innovación exitosa, entender al consumidor es una unidad de análisis equivocada. La clave está en entender para qué tipo de oficio es que el consumidor necesita el producto.

Un buen ejemplo de una compañía que logró un producto disruptivo en su momento fue Toyota, cuando introdujo el modelo Corolla en el mercado de Estados Unidos. En su momento, ninguna de las empresas grandes, ni Ford ni Chrysler, estaban pensando en un carro que fuera económico para el consumidor americano. Ahora, el turno de la innovación disruptiva le toca a la coreana Kia.

Al comienzo, los productos siempre son complicados. Luego viene la disrupción y todo se vuelve sencillo y accesible. Hay más ejemplos, como lo que le pasó al minicomputador cuando surgió el PC y ahora lo que le está pasando a los periódicos con internet.

Algo similar ocurre con los países. En Japón, todas las compañías empezaron desde la base con productos sencillos y, hacia los 90, estaban en la parte superior, donde los volúmenes son bajos. Luego, el turno fue para Corea y Taiwán y ahora para China e India. ?

Avenidas para una nueva industria

Las oportunidades están en los segmentos del mercado que no están consumiendo porque, para ellos, algo siempre es mejor que nada. Se empieza por ahí y luego se toma el mundo.

Muchas innovaciones que tienen un enorme potencial de crecimiento fracasan, no por el producto o servicio en sí mismo, sino porque la compañía las trató de meter en un modelo de negocio que no era apropiado, en lugar de crearles uno nuevo modelo.

Si un innovador va a la gerencia con un nuevo producto para atender un mercado que no existe, lo más probable es que no obtenga los recursos para desarrollarlo. Se pierden grandes oportunidades. El flujo de caja descontado es el gran enemigo de la innovación.

En una compañía establecida siempre se quiere utilizar la capacidad instalada, así no se ajuste a las nuevas necesidades. Las compañías nuevas, por el contrario, invierten en lo que sea necesario para que el producto funcione. Por ejemplo, si necesitan una nueva fuerza de ventas la contratan.

Todo esto pasa no por la estupidez de los gerentes, que hacen exactamente lo que se les enseñó, sino porque tienen unos clientes y un modelo de negocio. De hecho, la búsqueda de utilidad es lo que hace que las compañías crezcan, pero es también lo que las lleva a su liquidación.

Hay excepciones, como el caso de IBM, que logró crear un nuevo modelo de negocio. Para Christensen, las unidades de negocio no pueden evolucionar, mientras que una corporación sí puede hacerlo, creando nuevas unidades de negocio.

¿Cómo es un modelo de

negocio y cómo se construye?

¿Qué es una marca valiosa y cómo se construye?

1. Diseñe un producto que haga bien el trabajo requerido.

2. Póngale una marca que identifique el trabajo con el producto.

3. La gente lo contrata para que haga el trabajo y al ver que lo hace bien aprende a confiar en esa marca.

4. Lo contratan siempre que lo necesitan y empiezan a hablar de él.

5. La publicidad refuerza la marca.

Tomado de:

http://www.dinero.com/noticias-informe-especial/pensar-alla/59627.aspx

El tráfico rodado ilumina los semáforos

El tránsito constante de vehículos es molesto, contaminante y ruidoso, pero el inventor británico Peter Hughes ha descubierto cómo sacarle alguna ventaja a tanta incomodidad. Hughes ha diseñado una plataforma con bandas sonoras y, cada vez que un vehículo pasa sobre ella y ejerce presión, se acciona un mecanismo por el movimiento vertical que activa un generador eléctrico. El dispositivo ha sido bautizado como Energía en el asfalto (Electro Kinetic Road Ramp, en inglés).

FUENTE | Público

19/05/2009

La empresa española Eco-Raec cuenta con los derechos de explotación para España, Francia y Portugal y que ha presentado el prototipo en el Salón Internacional de Energía y Medio Ambiente (GENERA), celebrado en Madrid. Las primeras pruebas se realizarán a finales de julio en Inglaterra.

Cuanto más tráfico, mejor. El sitio idóneo es el acceso a centros comerciales, peajes o aparcamientos, donde el tránsito de vehículos es continuo. Y la aplicación directa de la electricidad generada es el suministro a semáforos o farolas, el alumbrado de centros de ocio, y la iluminación interior de aparcamientos. "En caso de que haya soportes que precisen de energía eléctrica en las inmediaciones, la electricidad se puede verter a la red", explica el director de Eco-Raec, David López.

Además de colocar estas bandas en una plataforma artificial en el suelo, Hughes propone situarlas en badenes que obliguen a reducir la velocidad. La electricidad producida iluminaría los paneles de advertencia de límite de velocidad y zona residencial.

"Con unos 5.000 vehículos a la hora se pueden generar 160 kw/hora, lo que equivale a iluminar 400 farolas durante un día, por ejemplo", señala López.

Las placas sólo sobresalen dos centímetros sobre la rasante de la carretera, un resalte muy pequeño para que el coche lo note. Hughes explica en un vídeo en la web del proyecto que esta instalación "no supone un mayor consumo de energía del vehículo". La energía generada por la carretera dependerá del número de módulos que se instalen, el número de vehículos que circulen por la plataforma, su frecuencia de paso y el peso de los vehículos, ya que, a más pesados, más electricidad. El coste oscila entre 20.000 y 40.000 euros.

Autor: María García de la Fuente

Tomado de:

http://www.madrimasd.org/informacionidi/noticias/noticia.asp?id=39391&origen=notiweb

Antioquia le apuesta a la ciencia

Carlos Hildebrando Fonseca Zárate* - Medellín | Publicado el 26 de marzo de 2009

La ciencia, la tecnología y la innovación juegan un papel fundamental para generar empleo y actividad económica en la crisis mundial actual. Antioquia le apuesta acertadamente a la ciencia, con miras a ser competidor de clase mundial y para superar la diferencia de ingreso y de tecnología entre el Valle de Aburrá, que produce el 70 por ciento del Producto Interno Bruto (PIB) y cuenta con el 88 por ciento de las empresas tecnológicas del Departamento y el resto de Antioquia. Mientras Bogotá invertirá 63 mil millones para el cuatrienio, la Gobernación de Antioquia asignó 150 mil millones de pesos y el alcalde Salazar prometió el 1 por ciento del presupuesto total de Medellín, con 35 mil millones iniciales, que incluyen la "Manzana de la Innovación". Y con un pendiente de adición de 115 millones por parte de EPM. La secretaría de Productividad de Antioquia, en cabeza de Maximiliano Valderrama, creó recientemente la dirección de Ciencia, Tecnología e Innovación, con Teo Rendón a la cabeza. Medellín apunta también hacia una Secretaría de Desarrollo y Competitividad con un fuerte componente de conocimiento e innovación. En los dos años y medio restantes, las dos Administraciones deben lograr sinergias que consoliden una Ciudad-Región ampliada, que se prolongue en un corredor productivo hasta Urabá. Debemos evolucionar de la Medellín "más educada" que inició Fajardo hacia la Ciudad-Región más innovadora, integrada y articulada con el resto de Antioquia. Las universidades están evolucionando hacia formas más modernas de investigación y gestión estratégica, creando empresas y centros productivos innovadores. Así, por ejemplo, el Vicerrector de Investigación de la Universidad de Antioquia, Alfonso Monsalve, lideró en tiempo récord la puesta en marcha de cinco Centros de Investigación e Innovación de Excelencia: Centro de Investigación e Innovación en Energía (CIIEN); ARTICA, Alianza Regional en TIC Aplicadas; CIDEPRO, Centro para el Desarrollo de Productos contra las Enfermedades Tropicales; EDIMEI, Centro de Epidemiología y Diagnóstico Molecular de Enfermedades Infecciosas y BIOINTROPIC, Centro de Investigación e Innovación de Excelencia en Biotecnología y Biodiversidad de Antioquia, en las cuales se logró comprometer diferentes socios públicos, privados y universitarios, incluyendo el Hospital Pablo Tobón Uribe y la IPS universitaria, EPM, UNE telecomunicaciones, varias universidades y empresas privadas. La SIU, sede de investigación de la Universidad de Antioquia, avanza con el apoyo decidido de la rectoría de Alberto Uribe. El G-8, compuesto por ocho universidades con sede en Medellín, creó una sociedad gestora de fondos capital de riesgo con la Universidad Santiago de Compostela. Los ya famosos desayunos Universidad-Empresa-Estado, iniciados hace más de cinco años, resultaron en la creación de TECNNOVA como gran enlace que organiza periódicamente excelentes mesas de negocios entre la academia y la producción. El SENA y CREAME están haciendo un excelente trabajo de incubación y fomento de empresas de base tecnológica con proyección y renombre internacional. La Cámara de Comercio de Medellín organizó cinco "clusters" de clase mundial: Construcción, Energía, Salud, Textiles y Moda y Turismo. El presidente Bojaninni de Suramericana de Inversiones y el Presidente de Promotora de Inversiones, Francisco Mira iniciaron "Progresa Capital", otra fuente de capital de riesgo para la innovación en una perspectiva de hasta 40 millones de dólares en la cual también estará Bancolombia. Comfenalco y El Parque Tecnológico de Antioquia están afinando una alianza que abre el camino de las Cajas de Compensación como fuente económica y actores importantes en la financiación de la innovación. La Ley de Ciencia y Tecnología, recientemente expedida, liderada por el doctor Jaime Restrepo Cuartas, un Colombiano ejemplar, se concreta rápidamente en esta tierra promisoria, en la cual el BID encontraría excelentes socios de inversión en conocimiento. El BID podría ser un socio ideal de ese esfuerzo participando en los fondos de capital de riesgo y empresas de innovación de Antioquia y replicando esa experiencia en más países de América Latina y el Caribe. *Gerente Parque Tecnológico de Antioquia Tomado de: http://www.elcolombiano.com/BancoConocimiento/A/antioquia_le_apuesta_a_la_ciencia/antioquia_le_apuesta_a_la_ciencia.asp?CodSeccion=9

El líder empresarial en medio de la crisis: ¿Cuál es su definición de liderazgo?

Pregunta hecha por Pat Campbell desde Belfast (Irlanda del Norte). Responden Jack y Susy Welch.

Hace una pregunta inmemorial y más oportuna que nunca. La gente en su país, aquí en Estados Unidos y en todo el mundo está confundidas, asustada e iracunda. Muchos se sienten traicionados profundamente por el fracaso de las instituciones y los individuos en los que confiaron para que los protegieran y los guiaran en su existencia y su forma de ganarse la vida. Se preguntan -como usted, al parecer- qué forma de liderazgo se necesita para sacarnos del desastre en el que estamos, tanto en el gobierno como en los negocios.

Los líderes, también, están sintiendo la carga de estos tiempos sin precedente. Como el resto de nosotros, la mayoría de los líderes no vieron venir el colapso ni anticiparon su magnitud, y pocos en realidad saben cuándo terminará.

De hecho, todo lo que la mayoría de los líderes sabe con seguridad en estos momentos es que la confianza en la autoridad se encuentra actualmente en un nivel bajo sin paralelo en nuestra generación y que el margen de error para los administradores se ha evaporado.

Así que, ¿qué es liderazgo bajo estas circunstancias? La primera respuesta es: liderazgo es lo mismo de siempre, solo que ahora los líderes están en el momento en que se les exige más. Los líderes necesitan emanar energía positiva. Definir su visión. Construir magníficos equipos. Cuidar. Enseñar. Decidir. Innovar. Ejecutar.

Algunas cosas nunca cambian

Pero si usted está dirigiendo un equipo, una división o compañía en estos momentos, hay un aspecto definitorio del liderazgo que no puede y no debe descuidar, pese a la locura y empantanamiento actual: inventar el futuro de su compañía.

Mire, en tiempos difíciles, el reto toral del liderazgo es el de equilibrar las necesidades en el corto y largo plazos de la compañía. Todo el mundo sabe eso. Los líderes deben administrar a la gente, las ventas y los costos para cumplir con los compromisos financieros inmediatos, y simultáneamente invertir en proyectos futuros que puedan capturar las tendencias futuras del mercado y garanticen una empresa funcional. Como hemos dicho antes, esta paradoja esencial del liderazgo requiere que los gerentes coman y sueñen al mismo tiempo.

Hoy en día, sin embargo, la mayoría de los administradores o gerentes están con la mirada fija en el corto plazo. Lo entendemos: deben estar así, porque es necesario en esta lucha brutal para sobrevivir. Están recortando personal, reduciendo costos y presionando para lograr más productividad.

Están sudando sobre los detalles como nunca antes, y presionando a la gente para encontrar el giro innovador que pudiera salvar a la organización. Lo que es más, los líderes están volviendo la mirada hacia sus empleados, la mayoría de los cuales ya de por sí se sienten frenéticos acerca de su seguridad laboral, y les piden que redoblen su intensidad. "Trabajen más rápido, más duro y con mayor inteligencia", están diciendo los líderes, "o bien pudiera ocurrir que ninguno de nosotros esté aquí mañana".

Pero -y aquí está el problema-, muchos líderes están descuidando el hecho de que deben definir y crear ese mañana. ¿Por qué? Parte de ello es simplemente la naturaleza humana. Cuando uno se está ahogando, no está pensando en lo que va a poner en la canasta de día de campo para su próximo día soleado en la playa. Está pensando: "¡Patalea, patalea, patalea!" Pero otra parte del problema es solo una forma de evadir el conflicto. Los líderes sienten en los huesos cómo reaccionará su gente a cualquier plática acerca de planificación a largo plazo.

"¿Cómo puedes estar gastando dinero en un proyecto sacado de la manga cuando acabas de despedir a Joe y a Mary", exigirán saber esos empleados. Y, "¿estás hablando de reducir nuestros beneficios, y ahora dices que vas a invertir en qué?" En una época de recortes radicales, gastar dinero en cualquier cosa puede desatar truenos y centellas. Pero no deje que ese ruido ahogue sus ideas. Trate de abrirse paso entre los reclamos y llegar a su gente para que ellos puedan oír acerca de sus ideas sobre lo que se hará más adelante, y sus proyectos.

Si lo que desea es superar el temor organizacional, el cinismo y el dolor, el futuro que usted describe debe ser emocionante y prometedor. Solo tiene que ayudar a la gente a comprender que con la determinación y colaboración de todos, la compañía será diferente algún día y mejor.

No se equivoque. No estamos sugiriendo que los líderes actuales traten de equilibrar las necesidades de largo y corto plazo en un 50 y 50 por ciento. En el ambiente de hoy, eso sería una exageración.

Pero si usted es un líder que está aportando ciento por ciento de su energía en los retos presentes, ciertamente podría cambiar eso para que fuera algo así como 75 u 80 por ciento, dedicar el resto de su tiempo y energía a idear cómo podría y debería verse el futuro de su compañía, e impulsar a su gente para que lo hagan realidad a su lado.

Nos damos cuenta, por supuesto, de las condiciones actuales son terribles y comprendemos perfectamente por qué los líderes se encuentran en una actitud de supervivencia a corto plazo. Pero cuando llegue el repunte, en un año o en tres, el panorama de negocios será nuevo y diferente. Habrá sin duda menos competidores y quizá más oportunidades, pero solo para esas compañías que estén preparadas y listas para aprovecharlas. Recuerde, entonces, que inventar el futuro es un aspecto crucial del liderazgo. Los verdaderos líderes del 2009 serán revelados cuando ese futuro llegue.

Tomado del Diario Portafolio, Mayo 02 de 2009

http://www.portafolio.com.co/negocios/administracion/2009-05-02/ARTICULO-WEB-NOTA_INTERIOR_PORTA-5112487.html